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跨国并购中的采购与供应链整合

2018-08-03
随着中国推动“一带一路”政策,越来越多的中国企业“走出去”,“跨国并购”成为企业必须重视、学者必须研究、实践者必须面对的一个重大命题。

本文就4个问题谈谈我的看法:


一、跨国并购的步骤

我觉得可以把跨国并购分成四个步骤:

1、战略研判

这个阶段主要是决策层从战略角度进行评估,并购是否符合公司的战略方向、是否符合公司发展愿景。这个阶段一般需要思考3个问题:战略匹配、商业模式、核心竞争力。

说实话,这个阶段很难说好坏,为什么?

因为从动机上说,都是好的,这个阶段,尽管可以找咨询公司论证,但咨询公司只能提供一定的决策信息和决策参考。这些决策不能用公式推导,没有标准答案,没有必然结果,主要靠企业家直觉和风险偏好。有人喜欢搞多元化规避风险,有人则专心聚焦在一个领域;有人做纵向整合、有人做横向整合、有人做斜向整合;有人期待扩大市场、有人期待获得品牌或技术竞争力,各取所需,这些都有成功和失败的案例。判断这个阶段好坏的唯一标准就是并购后是否成功。

2、并购实施

这个阶段主要是财务问题和基本的法律问题处理。

这个阶段比较具体、比较专业,但有专业的机构去评估、运作,一般问题不大。

财务问题就是公司估值,花钱多还是少,不同人有不同标准,比方说,估值是按资产负债表还是预期收益,是当前客户还是未来市场,是现有品牌商誉还是并购后的品牌延展口碑,可以用多个角度去评估,这个阶段的重点是选择估值方式和谈判策略。

基本的法律问题基本是刚性有标准答案的,这个方面有N多咨询公司和会计师、律师事务所可以帮助。

3、跨国并购后的整合

这个阶段主要做的是并购以后企业如何运营,如何把被并购企业纳入并购企业统一管理,如何实现并购意图实现1+1>2的协同效应。

可以毫不夸张地说,这个阶段的操作直接决定并购是否成功。有个著名的“七七定律”,这是前毕马威全球并购整合业务合伙人杰克.普劳蒂(Jack Prouty)在大量全球并购和整合咨询工作中总结出来的,即70%并购未能增加股东价值,70%原因是并购后整合问题。

4、跨国并购的文化融合

这个是跨国并购和国内并购最为不同之处,这个阶段要处理的是不同国度、不同地区管理习惯、习俗等。比方说,你想工作,他想朝拜怎么办?你要加班,他要休息怎么办?尤其是中国企业,较少跨国管理经验,对当地法律人文都不熟悉,这对中国企业是个巨大的挑战。

二、并购后的整合

“七七定律”说,70%的并购失败与并购后的整合有关,可见并购后的整合重要性。并购企业集团一定有其经营战略,那采购职能模块如何支撑公司战略的实现,这对采购管理者是个巨大的挑战。

作为采购管理者,首先必须弄清楚本企业并购的目的是什么?一般来说,目的有两个,即扩大市场和获取竞争优势,由此衍生的并购整合策略可以分成4种。

1、复制粘贴型

这种情况适用于,并购企业具有非常大的市场竞争优势,被并购企业处于弱势,并购企业出于扩大市场的目的进行并购。

比方说,中国改革开放初期,上个世纪80年代、90年代,西方发达国家公司对中国企业并购,采取就是这种复制粘贴型,这种整合最为彻底。

这些企业经过多年的探索,在其国内或国际市场上具有成熟的管理模式和强有力的核心竞争力,并购后,他们将其成熟的管理模式复制到中国来,这样就可以把运营资源集中,尽可能减少重复和浪费,也减少很多试错成本,最大化获取协同效益。

为了更好地执行,可以设专职的流程整合经理来进行统一策划和执行。

中国新希望集团在30多个国家,建设50多个企业,并购那些管理相对落后的企业,新希望就把在国内成熟的管理模式搬到国外进行复制,企业扩大了规模,减少了管理成本。

2、保留型

这种类型适合于,并购企业比较弱,被并购企业比较强,并购的目的主要是出于获取人才、技术和品牌。

这种模式下,整合程度最低,整合策略是反向学习。并购以后,保留原有管理模式,留住原有管理团队,让其在原有模式下发展。并购企业开始反向学习,逐步消化先进的管理方法,继而发展壮大自己,实现通过并购让自己品牌增值、增加增加技术实力的并购目的。

最近几年,有很多中国企业兼并国外的知名品牌企业,就是出于这样的目的,开始这样的并购后的整合。比方说吉利并购沃尔沃。

3、共生型

这种类型适合于,并购方与被并购企业各具优势,管理模式差异巨大,必须通过在一定时间内保留各自管理模式来维持原有的竞争优势,所谓强强联合,就是如此。但并购后,也可以相互学习,有选择地协调一些关键活动。这种模式也可以称作“伙伴型”

比方说,卧龙电气收购奥地利ATB驱动技术股份公司。卧龙电气是中国最大的电机生产商,ATB公司是欧洲第三大电机生产商,这种并购首先会保持其各自独立性,然后再相互学习,慢慢整合。

4、投资型

这种模式适合于,并购方并购的目的主要是为了投资,获取投资收益,因此在管理上不做任何整合。采购管理者也不必为此费心研究如何整合了。

三、跨国供应商管理问题

如何管理国外供应商,很多中国管理者没有经验,常常对此苦恼。

其实,管理外国供应商同中国供应商管理方法应该是一样的,因为产品质量要求一样吗,没有理由不同,但在具体实施过程中,可能会遇到几个问题:

1、地理位置不便

跨国了,频繁派人去管理,显然不方便,成本也增加了。这个可以在被并购企业所在国设立专门机构,可以是办事处、可以设立公司、当然也可以委托第三方进行寻源、评估、认证。

2、成本如何管控

这个可以通过建立全球成本数据库来共享成本信息,对成本实施管控。可以通过设立品类经理,做好细分供应市场分析,制定相应采购策略。

3、驻在国特殊法律要求

这个要差别对待,如 CSR(Corporate-Social-Responsibility)即企业社会责任。

企业的社会责任一般指企业在创造利润,对股东负责的同时,还应承担起对劳动者、消费者、环境、社区等利益相关方的责任,其核心是保护劳动者合法权益。

但国际上对CSR的具体内容都没有统一定义,国家、地区不同,对其理解和解释也不尽相同。 

四、供应链管理问题

这里我想谈两个小问题,一个是供应链风险问题,一个是如何利用供应链为企业创造竞争优势问题。

1、跨国供应链风险加大

跨国并购后的企业,面临很多不熟悉的情况和不确定的问题,如果在是小的发展中国家,因为这些国家小,产业配套不全,物流、汇率、关税、采购周期等加上政治因素,情况更加复杂,所以必须做好风险管理。

首先做好风险识别,然后做好风险评估,最后就是在风险评估基础上做好风险管理。风险管理的手段有很多,比方说风险规避,就是做好预防不让它发生风险,比方说风险转移,一旦出现风险,转嫁给保险公司或供应链上其它成员,当然还可以做风险对冲,由于是跨国,还涉及到外汇,所以对冲的机会还是比较多的。作为专业采购要学习掌握这方面的知识。

 

2、利用供应链为企业创造竞争优势

由于并购后的企业往往主要服务于本土消费者,需要满足本土消费者的个性化需求,此时,无法用标准品畅销全世界,必须供应基地本土化以快速满足消费者的需求,另外,当地政府往往从提升本国经济的角度,提出供应基地本土化要求。此时,经过几年本土化过程,专业的采购会获得该国供应基地、供应链成本、市场信息、法规等多方面的经验,另外,本土化采购过程中,本土采购人员与本土公司、本土官员、本土社区都建立了比较好的关系,这种本土经验和本土关系能极大地帮助公司在一个国家和地区扩展公司业务。如家乐福就是通过这种本土化采购过程帮助家乐福在中国开始建立门店的。再比如,福耀玻璃在美国建厂,一方面为降低企业成本,一方面也为扩大美国业务。


作者:宫迅伟  来源:宫迅伟采购频道

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本文图片来源网络





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采购江湖
供应商从他那里挣到钱应该高兴才对,为什么心里不舒服
请教各位大侠,你们公司对供应商考核时,采购,质量,计划这三个部门的分数是怎么占比的?
我是园林施工企业的资深采购者,初次找到组织!希望在此与大家共同交流,互相学习,提高自己!
我是园林施工企业的资深采购者,初次找到组织!很高兴!希望在此与大家共同交流,互相学习,提高自己!
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