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D公司广告事件中采购管理的“七宗罪”

2018-08-06


近日持续发酵的某车企(D公司)广告门事件,纷纷扰扰、在圈里流传甚广。作为一名工作多年的老采购,在甲乙双方都有很多老朋友,笔者感到十分痛心。这个事件刚爆出的时候,我就快速的查阅了名单,看到自己熟悉的那些朋友和他们的公司并不在其中,长长出了口气。但是也为那些深陷其中的公关活动公司深感同情,同时也十分心疼和担心采购同行们受到的影响。


在这个事件中,无论最后处理结果是什么,相关采购人员恐怕会背锅的。如果采购背锅,那到底冤不冤呢?


让我们一起盘点下这家企业在市场采购中犯下的“七宗罪”,看看大家可否得出答案:


第一宗

缺少真实有效的供应商评估准入机制

在这个事件中,我们注意到“雷锋”同志李某对D公司使用的身份是某供应商负责人。这个供应商在2016年的时候并不在D公司的供应商名单里,由于她与原来那家总包公司并不熟悉,便向D公司推荐这家上海XX广告公司,进入了采购长期合作供应商名单。这里面有几个关键点:

  1. 这家公司刚成立;

  2. 这家公司并无相关企业行业经验,负责人和公司均名不见经传;

  3. 企业规模过小。

在这三点情况下,该广告公司居然可以直接进入名单了,这绝对不是一个拥有成熟采购管理体系的表现。或者是根本没有管理流程,或者是流程中有重大漏洞,在执行中业务部门成功的避开了相关规定,给采购挖下了一个大坑。


供应商准入制度是采购管理基础的基础,而这样一家几乎属于三无的公司是如何进入供应商体系的?此为第一宗罪。


第二宗

缺少按需所分的供应商分级制度

是不是只有大公司才能进入采购的供应商队列呢?


其实也不尽然。采购是管理和服务职能并行的部门,我们做采购并不能高高在上,要从业务的实际需求出发。像本事件的情况,如果业务有多条理由需要和这家合进行作,采购也不是一定不能签约,而是要进行分级管理。我们采购部门要根据业务的实际需求,对供应商进行分级管理。对所有队列内的供应商进行资质评估和排序,什么级别对应什么样的业务。这样就能避免规模资质过小的公司接到明显超出能力的项目,也避免了大公司店大欺客的行为,从而最大限度地保证了公司的利益。


第三宗

缺乏有效的绩效考核制度

对于进入采购名单的供应商,也不能一劳永逸,而是要进行适度考核。我们不知道在这个事件中总包与甲方签了多长时间的合作协议。但是很显然,我们没有看到甲方采购对该公司或者对该类别的公司有绩效考核,或者考核形同虚设。从这个事件的时间轴上看,跨了3个自然年,至少应该经历两次年度评估。采购应该设立评估标准,收集用户部门和其他职能部门的反馈,进行综合评估,综合反映供应商的表现。对于不达标的,坚决按照流程该整改就整改,该解约就解约,做到严进严出的供应商管理。


第四宗

缺少相应的品类管理策略

这家企业对于市场服务类的采购需求巨大,采购应该建立市场品类的规划策略,即我们常说的Category Management。应该为整个品类,甚至这个品类的每家供应商建立档案。对于整个品类的优势,略势,风险,相关供应商的历史档案数据等进行记录和分析。为品类制定发展方向和清晰规划。对每个供应商每个子品类的花费做到清晰及时,便于及时调整和执行策略。


第五宗

缺少对市场的全面了解和专业判断

从专业上来说,目前还没有一家国内的大学开设采购这门课程,更别提非生产采购(Indirect Purchasing)了。笔者一位在某知名企业负责运营的朋友,昨天和我讨论采购管理流程的时候还说,“我不能让不懂运营的部门来管理运营的采购。” 这大概是很多业务部门对采购的看法:你没我懂,凭啥要听你的,你砍价就好了。


一般来说采购对于品类的理解和了解确实也不会超过业务部门的水平,但是采购是不是买什么都像买萝卜白菜一样,砍砍价就好了呢?采购绝对不只是简单的砍价工具。作为采购:

  • 我们一方面要加强综合采购技巧的经验培养,熟悉各种招投标环节和技巧;

  • 另外一方面要积极学习和了解所负责品类的特点以及市场行情,成为品类专家。

采购行为绝对不是价格越低越好,要明确知道报价的构成体系和合理范围。对于明显超出价格范围的不合理价格,要勇于说No。


例如在这个事件中,120万购买某知名球队2年的合作权,明显低于数倍甚至数十倍市场价格,对此应有基本的认识,对异常现象要及时汇报。在合作中如果一味的杀价追求低价,但是羊毛出在羊身上,长此以往会造成产品和服务质量的下降,会给公司运营带来更大的风险。在日常招投标中,为了避免恶意竞争可以设置价格范围,过高和过低的都不进入最终的评估。


第六宗

只关注采购自身流程不关注下游

这是很多企业的采购部同仁们最容易犯的毛病。做战略寻源的,只管签供应商,日常招标和管理不关我事;做日常招投标的,每天都很忙,只关注自己招投标的文件是否齐全、供应商提交的资料是否及时有效,后续的收货确认和财务付款却鲜有人关注。在媒体报道中,那唯一的一家签约供应商,在本文里我称为总包的这家,也是很久收不到钱,才多次前去和采购对账,要说法。本来90~120天的账期,已经拖过了1年多甚至连两年未结。供应商是采购的伙伴,采购需要做好供应商和上下游的桥梁。如果采购能够及时关注合同时间、交货时间和付款时间这些数据,进行月报分析和跟进就可以大大减少这些风险。供应商如果能加快回款速度,没有拖账坏账风险,也会在价格和服务方面给与回报。这是双赢的事情。


第七宗

缺少保护自己降低风险的意识

如果说前述6宗罪是采购不够积极作为,最后一宗却是采购跨界了。如果前面都是有人在钻采购流程的空子,采购不知情,那么在最新的证据中,下包的一家广告公司拿出来的证据则是令采购百口莫辩。这家广告公司在情况不好但事情还没爆发时去总部和采购对账,令我万般不得其解的是,采购同仁们竟然会在供应商拿出的各种执行支持文件上一一签字。由于服务采购的软性属性,采购只能确认单价和预付总量总金额。现场的执行情况、执行数量等等,服务和收货确认是业务部门的工作内容。更加流程化一些的公司甚至有专门的部门和人员来进行收货确认,从SOD职责分离的角度,采购更不能越权确认,给自己和公司带来风险。



综上所述,不论此企业的采购们最终是否背这锅,但就媒体披露的部分细节进行分析,我们采购确实有很多可以加强和改进的地方。当然可能有很多内部复杂的因素是我们所不知道的,事情也许并没有这么简单,也可能这些措施该企业早已采取,但无论如何我们仍然有可以学习和总结的地方。上述仅代表本人个人观点,分享给大家以在工作中注意避免。不做其他用途.


作者:早晨的阳光  来源:采购观察报

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